Теперь можно!
Автор текста — бывший технический евангелист компании Unity, Олег Придюк. С 2009 года Олег помогал разработчикам игр из разных стран поддерживать связь с создателями знаменитого движка. Две недели назад «Канобу» сообщил об уходе Олега из компании.
Мой первый рабочий день в Unity начался 1 апреля 2009 года в 9 часов утра. Неделей раньше я выдержал 5-часовое собеседование в Копенгагене, ряд тестов и главного босса — нашего СТО Джо Анте. До сих пор помню, что он убедился в моей профпригодности только после беседы об указателях памяти и передаче данных по ссылке и по значению. Потом был Генрик, наш СОО, с ним я подписывал какие-то бумаги. На вопрос о зарплате я выдал какую-то смешную цифру. Генрик пристально на меня посмотрел и записал в контракт сумму, в 4 раза большую.
А теперь вернемся в 1 апреля 2009 года. Я уже час стою под дверью вильнюсского офиса Unity, а мне не открывают дверь. Я уже 10 раз проверил адрес, 100 раз обошел здание в старом городе Вильнюса, звонил на все известные мне телефоны: Вольдемару, Рею — глухо! Посидел на подоконнике в подъезде, постоял во дворе дома-колодца. Мысль, что сегодня первое апреля, и это все глупая шутка становилась все более ощутимой. Но были же бумаги, Копенгаген, собеседование…
Ближе к часу дня в офис пришел Томас. Он обо мне ничего не знал, показал, где заваривается чай, рассказал, что у него сегодня день рождения и сел работать. Процессы включения в работу нового сотрудника еще года два-три выглядели очень похоже. Наверно, в технологических стартапах иначе и быть не может — механизмы настроены на разработку продукта. Все люди заняты главным, время каждого — на вес золота. Поэтому нет менеджеров, секретарей, бухгалтеров, HR-ов…
Каждый год компания практически удваивалась в размерах — 35, 70, 150, 300, а теперь нас (хм… наверное, уже «их») 500 по всему миру. Первые два года было очень смешно слышать от Генрика прогнозы роста. А потом привыкли, и когда показатели роста не превышали оптимистичных прогнозов Генрика, мы чувствовали, что как-то мы плохо поработали, надо фигачить!
Помню, в 2011 году в Монреале нас всех собрали в большом гостиничном зале, показали цифры роста прибыли и попросили поднять руки, кто считает себя новеньким. «Вы все теперь старые сотрудники, даже если вы начали работать в Unity неделю назад. В ближайшие 12 месяцев у нас появится 50-70 новых сотрудников, и ваша задача — сохранить культуру компании, передать и объяснить ее всем тем, кто совсем скоро начнет работать рядом с вами», — говорил человек у микрофона. Осознав эту фразу, все присутствующие действительно прониклись тем, как меняется Unity и как растет ответственность каждого из нас.
Процессы (или их отсутствие) начали меняться, когда компания выросла где-то до 150 человек. Вот с тех 20, когда я пришел, и до расплывчатых 150 всё было максимально спонтанно, беспорядочно, «душевно», всё можно. А было можно реально всё. Решил, что завтра летишь в Копенгаген поработать — лети, в Сан Франциско — ну ладно, тебе все оплатят, включая счет за пиво. Почти все мы были в R&D, то есть очень дорогими сотрудниками, самыми важными для компании и продукта. Менеджеров все еще не было. Организм рос как мог, эволюционировал натурально.
Сегодня в отделе разработки трудится половина всех сотрудников. Для компании, которая активно перестраивается на сервисную модель, это очень хороший показатель. Прослойка менеджеров в R&D совсем небольшая, они скорее налаживают коммуникации, принимают комплексные решения и служат своего рода фаерволом для разработчиков. То есть даже самый старший руководитель в компании не может в приказном тоне потребовать починить баг для «крупного/знакомого клиента» или разработать некую мегафичу. Можно мотивировать, попросить, объяснить, но не приказать что-то сделать. «Крупным клиентам» эта особенность Unity не очень-то нравится, поэтому у отдела продаж и развития есть свои инженеры для подобных задач.
С ростом компании стало понятно, что в этот уютный органический хаос надо понемногу вливать людей из корпораций, для баланса и потенциального порядка. Вливали понемногу, на старшие должности. Было очень весело наблюдать за развитием кругозора свежеприбывших биг-боссов — в разных там банках и софтверных домах боссу в глаза не говорят, что он неправ и его гениальная мысль реализована не будет. Постепенно все настроилось, и тот самый дух корпорации победил разве что в отделе тестирования. Может оно и к лучшему? Тестирование требует очень четких процессов.
Хорошо помню, что в наш офис в Вильнюсе всегда любили приезжать разные люди из высшего руководства. Вроде лететь из Европы недолго, но такая экзотика, город про который никто не слышал, а у Юнити тут консоли программируются, рендер делается и ряд других полузакрытых проектов. Так и получилось, что гики-программисты из Вильнюса оказались намного теснее связаны с прослойкой президентов и вице-президентов Юнити, чем даже люди из лондонского офиса, где сконцентировано управление регионом EMEA. И даже сейчас новый СЕО уже летит в Вильнюс. Дэвид Хельгасон вообще почему-то приезжал обычно зимой, эдак в январе, когда морозец включается. И каждый год повторяется картина: мы все укутанные как полярники, снег, метель, мороз и Дэвид такой в тапочках и пиджачке бодро топает из офиса в паб…
Unity растет, но внутри пытается если не быть, то хотя бы притворяться технологическим стартапом, где все можно и у всех есть голос и экспертиза. Наверное когда-то надо будет признать, что мы уже взрослые, начать серьезнее относиться к себе, примерить костюм, погладить галстук, изобрести процессы… В комментариях добавляют: «вот и новый корпоративный СЕО подоспел!». «Будем вместе наблюдать со стороны», — отвечаю я!
Напоследок расскажу еще немного, теперь уже про свое увольнение. Покидая компанию, сотрудники Юнити попадают в специальную группу в Facebook. И в ней также как и в Рунете меня ждали комментарии в стиле: «Олег уходит, приходит Рицителло». Я был уверен, эти два события и вообще шумиха по поводу «Придюк ушел из Юнити» — шутка сугубо из нашего баббла. Ан нет!
